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兰铀公司成本精益管理实践概述
文章来源:中国核工业报 日期:2019年06月12日

  作为主工艺辅助生产单位之一,中核兰州铀浓缩有限公司第四车间承担着全公司“六大连续”中压缩空气、液氮、冷冻水的连续供给,以及冷却系统、空调系统、通排风系统和水处理系统的保障任务,生产运行具有高稳定性、高连续性的特点。生产性质决定了车间的各项管理工作必须以精益管理为基础,以成本管控为根本,具备严密的科学?#38498;?#21019;造性。

  从2013年开始,第四车间探索实施了以成本精益为重点的精益管理项目。2017年,中国原子能工业有限公司将第四车间纳入?#21496;?#30410;管理试点单位。经过车间全体人员几年来的共同努力,形成了现场环境整洁、工序衔?#38080;?#30021;、设备高效运行、消除材料浪费、成本显著降低的良好格局,初步建立?#21496;?#26377;第四车间特色的精益管理体系和成本管控模式。

  形成“八位一体?#26412;?#30410;管理模式

  作为配套的辅助生产单位,第四车间成立于1962年,迄今已近60年。随着全球相关企业的激烈竞争,降低成本的能力日益成为了企业的核心竞争力。但是,车间以经验代替制度、人为因素影响生产运行?#21364;?#25918;型生产运行管理的弊端逐步显现。因此,进一步挖掘成本管理潜力,提升成本管理水平,降低生产运行成本,已经成为该车间提高经营效?#23454;?#24517;由之路。

  为准确定位制约车间发展的关键点,该车间对成本管控状态进行了深入的研究,明确了成本管控的方向。一是车间作为生产运行单位,成本主要为能源费、材料费、修理费、燃料?#35757;?#36153;用,其中能源费占比超过50%,能否控制住能源的消?#27169;?#30452;接决定了成本管控的成败。二是粗放的生产和管理方式,造成了生产运行系?#25104;?#23384;在浪费。三是缺乏指导和规范工作流程的管理标准,缺少?#20848;?#25104;本管控绩效的制度。四是成本精益管理和TPM精益管理各自独立,相关的数据信息没有共享,没有作为精益管理的整体同步推进。五是个别厂房环境杂乱,存在安全隐患。如果发生安全事故,再高的成本管控水平也将归零,需要通过6S精益管理作为辅助手段,?#20174;?#36896;整洁和安全的工作环境。六是职工的日常行为需要进一?#28966;?#33539;,成本意识和节?#23478;?#35782;需要进一步培养。

  基于以上因素,该车间深入推行了以节能降耗和作业组成本核算为主要内容的成本精益管理、以提高设备有效利用?#23454;腡PM设备管理、以强化现场生产秩序的6S精益管理等精益管理活动,深化了成本管控的具体措施。

  该车间确定了“制定清晰目标、遵循正确导向”的管理思路,通过不断地探索与创新,形成了符合车间实际、具有车间特色的“八位一体?#26412;?#30410;管理模式,即转变:从独立推进精益管理向在生产经营、基础管理等具体工作的各个环节中推进精益管理转变;?#30001;歟?#25104;本管理的重点向班组?#30001;歟?#20445;证精益管理的有效落地;专攻:针对车间管辖生产系统多且比较分散的实际,推行每个系统各由一名专业技术人员总体负责,包括生产运行维护、能耗分析、质量控?#39057;齲?#20570;到每个系统总有一个真正的明白人;扩大:扩大TPM管理的范围,涵盖了系统管道、阀门的维护保养等工作,避免跑冒滴漏造成的浪费;整合:整合成本管理工序表和TPM设备点检方式,使记录更趋于科学合理;固化:编制《第四车间精益管理手册》,总结固化车间精益管理行之有效的做法经验,规范行为、指导操作;?#20848;郟?#23545;能源管控等方面的措施进行绩效?#20848;郟?#21033;用绩效管理促进精益管理;优化:根据车间人员实?#39318;?#20917;,进行岗?#32531;?#24182;、班组合并,努力实现人员和岗位有效匹配。

  精耕细作提升成本管控能力

  在成本精益管理实践中,第四车间以经济活动分析为切入点,确定了成本精益管理工作的中心,以?#30333;?#36827;现场、?#20013;纳啤?#20316;为工作的出发点和立足点,紧密围?#24179;?#33021;降耗、降低成本开展工作。

  车间的变动成本主要以能耗为主,该车间从流程型运行单位的特点出发,把成本精益与生产实际相结合,从衡量标准精细化、降低生产能耗、人员工作合理化、生产料耗减低等方面展开。

  该车间以《第四车间精益管理手册——成本篇》为指导,使每个班组明确每月耗电、水、材料等的实际情况,改变以往班组不关心车间生产成本的现象,逐步使成本精益思想真正被每位职工接受,让“节约成为本能”。

  按照车间各作业点的成本构成要素,将原材料费、燃料费、修理费、动力费用?#28982;?#30784;成本管理数据指标,?#32440;?#21040;工段班组,再由面到点,细化到各个作业点,明晰成本发生的动因。通过经济活动分析,使每个班组明确能源消耗的控制措施,通过优化操作等手段,做到生产运行中的能耗控制,最终达到降低生产成本的目的。

  开展了成本精益?#32435;?#25552;案活动,?#22253;?#32452;成本提案为突破口,实现成本消减的总体目标。车间?#38498;?#30340;合理化提案认真组织实施,并固化到制?#28982;?#25805;作规程中,确保合理化提案为成本精益管理服务。

  建立了材料消耗定额、工时定额、费用定额等成本控制标准,将成本管理纳入绩效管理的重点指标。同时,实施了节能奖励措施,在完成节能目标的基础上,对超额完成的工段和职工给予重?#20445;?#20445;护和激发了职工的节能热情。

  在TPM设备管理实践中,该车间认识到TPM活动的精髓就是自主维护。为此,编写了设备点检基准书,现场运行人员遵照基准书进行点检,使得检修更具有针对性,降低了设备维护成本,提高了设备的有效利用率。

  在6S精益管理中,该车间强调,6S管理的主要目标是创建现场秩序。为此,组织开展?#23435;?#25345;厂房环境、消除物料浪费、提升安全水?#38477;燃?#26041;面工作。

  其中,集中整治了积存多年的废旧物料,腾出了有效空间。开展了材料清查工作,将盘活的物资合理分配到专项施工中,节约了成本。坚?#32622;?#26085;对工作现场进行例行清扫,随时保持环境的整洁。统一规划了生产现场管理责任区,明确?#21496;?#20307;责任人,为TPM管理的实施提供基础。通过培,?#20826;中?#22521;养、规范职工良好的行为习惯。?#20013;?#24320;展隐患排查和治理,在设备设施和作业行为两个方面提升车间本质安全水平。

  通过“八位一体”?#32440;?#27573;、分步骤、分层次的?#20013;?#25512;进精益管理,车间整体效能得到了优化,初步实现了资源集约化、业务专业化,基础管理水平显著提升,综合竞争力不?#26174;?#24378;。通过精益管理思想的注入,职工的能耗意识和成本意识也显著提高,职工愿意把车间的发展和自身的利益主动联系在一起,为车间提供了持久的动力,塑造了车间良好的整体形象。据不完全统计,2013年~2018年,第四车间的能耗以每年超过5%的幅度不断降低,共节电2000余万千瓦时,折算成人民?#20197;?45万元;节水50余万吨,折算成人民?#20197;?0万元;节?#25216;?#20462;人力成本200余万元;节约设备维修费用350余万元;材料费控制在合理区间。通过精益管理的不断深化,车间的各生产系统始终保?#32844;?#20840;稳定高效经济运行。车间安全形势稳定,多年来保持了安全事?#20107;?#20026;“零”。(曾红梅)

  点评

  中核兰州铀浓缩有限公司以企?#30340;?#37096;组织生产的基本单位——车间为切入点展示公司成本管控能力提升的各个方面。从生产车间的单点,串联生产经营、基础管理的其它多点形成线,再由生产车间成本管理向班组?#30001;臁?#25193;大TPM管理、编制车间精益管理手册、优化人员配置等多条线相互连接实现成本管控全覆盖的面,此即为具有兰铀公司车间特色的“八位一体“精益管理模式。值得一提的是,兰铀公司细化到让每个班组明确每月车间成本消耗的实际情况,真正做到了让每位员工树立起成本精益管理的意识,使“节约成为本能”在每位员工心中生根发芽。(中核集团财资?#23458;?#21521;宇)

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